Dos jóvenes emprendedores con sede en el Parque Xbot del Lago Songshan han demostrado que con muchas agallas y la capacidad de cambiar humildemente de dirección rápidamente, el éxito es posible en esta prometedora industria.
Cambiar la posición
Durante su desarrollo inicial en 2016-2018, la compañía puso todos sus esfuerzos en los robots de estacionamiento. Se convirtió en lo que se conoce en la industria tecnológica como una "experiencia de aprendizaje". Aunque Wei y Jiang creían que su idea inicial "cambiaba la vida", la compañía tuvo dificultades para llevar el producto al mercado. "El 28 de agosto de 2018 fue el tercer aniversario de nuestra empresa, pero fue, de hecho, el momento más oscuro para nosotros", dice Wei, pensando en retrospectiva. "Sabía que nos quedaríamos sin dinero en unos meses y los inversores no respondían bien". Como CEO, tuvo que tomar una decisión difícil y aceptar la cruel realidad: el producto no encajaba en el mercado. "No estaba buscando una nueva inversión porque no podía persuadirme de llevar un producto en el que no creía a los inversores". Mirando hacia atrás, Jiang cree que puede ver lo que salió mal con mayor claridad. Una de las razones fue el entorno limitado. "Aunque nuestro producto sonaba increíble, había muy pocos estacionamientos inteligentes totalmente automatizados que permitieran la adopción de nuestro robot de estacionamiento". Otro fue el costo de cultivar los hábitos de los usuarios y desarrollar un sistema de soporte completo. "Esto no era asequible para una empresa emergente. Tenía que ser hecho por al menos una empresa mediana". Era como "tener un caballo pequeño arrastrando un camión pesado", concluyó Wei, reconociendo que los robots de estacionamiento no eran realmente lo que les apasionaba. "Si echas un vistazo a esas empresas tecnológicas exitosas hoy en día, los fundadores suelen ser sus primeros clientes. Por ejemplo, el fundador de DJI, Wang Tao, había sido un gran fanático de los modelos de aviones desde que era estudiante. Pero el robot de estacionamiento era un campo completamente nuevo para nosotros". Wei y Jiang cambiaron rápidamente a los UGV. Su pensamiento se basó en tres razones, dice Jiang. "En primer lugar, es algo que suena fácil de hacer, pero no es tan fácil. En segundo lugar, el producto se puede implementar en varios entornos industriales como una instalación básica". Jiang consideró que su "pequeño vehículo no tripulado" tenía que ser "como el arroz", es decir, algo esencial que pueda ir con una amplia variedad de "platos". En tercer lugar, los costos de producción fueron mucho más bajos. Los UGV de AgileX se venden actualmente a decenas de miles de yuanes, el más caro es de poco más de 100.000 RMB, mientras que los robots de estacionamiento tenían un precio de 700.000 RMB. "Los precios más bajos nos dieron acceso a un mercado más amplio y pudimos llevarlo a la madurez en menos tiempo". El precursor de Scout fue un producto semiacabado que Wei armó con un pasante. "Acabo de lanzar este producto a un pequeño círculo de mis conocidos y, sorprendentemente, alguien me envió un prepago el mismo día. Siguieron más órdenes". Con RMB60,000 de la primera versión, Wei comenzó a concentrarse en una actualización. "Tuve que dejar que otros se encargaran de la producción. Todo lo que hice durante ese tiempo fue tratar de vender como loco". El "vehículo pequeño" semiacabado ahora se ha actualizado al producto estrella de AgileX, Scout, que es un UGV con todas las funciones. Con un chasis automático, ruedas e interfaces de uso general, se utiliza para fines industriales como la pulverización de pesticidas agrícolas, la inspección y la logística industrial.
Sobrevivir primero antes de innovar
Las ventas, no hace falta decirlo, fueron bienvenidas. La compañía ahora puede permitirse pasar a la producción en masa y ya está vendiendo 50-60 unidades de diferentes modelos en promedio cada mes. Aunque AgileX vende principalmente productos estandarizados, la compañía también diseña productos personalizados para entornos de implementación específicos, con clientes como el gigante de bienes de consumo P&G. "Hay tres niveles de negocio de UGV", dice Wei. "El primero es un vehículo teledirigido de alta gama. La segunda es agregar GPS y todas las funciones no tripuladas. Y el tercero es el vehículo en un entorno industrial específico". Inicialmente, Scout estaba destinado a la mayor variedad posible de clientes. Las características se seleccionaron cuidadosamente solo para servir a los propósitos esenciales que se necesitarían con mayor frecuencia. Ahora, señala Wei, el producto actual tiene como objetivo satisfacer las necesidades básicas de los clientes industriales y no industriales. En lugar de poner sus huevos en diferentes canastas, Wei enfatizó la importancia de centrarse en un solo producto y convertirlo en el mejor, lo cual es esencial para atraer clientes y garantizar la supervivencia de una empresa tecnológica. "Vi algunas empresas que invierten en dos o tres productos diferentes dirigidos a diferentes mercados. Pero solo me concentré en uno y lo convertí en el mejor de mi grupo de clientes objetivo". Wei tiene un sólido equipo de desarrollo para darle confianza. Todos han participado anteriormente en el Concurso de Robots de Asia-Pacífico, también conocido como ABU ROBOCON. Jiang fue miembro de un equipo campeón cuando era estudiante universitario. Ambos miembros de la generación posterior a la década de 1990, Jiang cree que la palabra clave de su generación es "cambio", pero también cree que los jóvenes deben aprender el espíritu de supervivencia de los nacidos en los años 70 u 80. "Wei siempre me cuenta historias sobre muchos empresarios en Shenzhen que tuvieron que dormir debajo de los puentes cuando estaban construyendo sus negocios desde cero. Muchas pequeñas empresas establecidas por la generación posterior a los años 70 y 80 son muy resistentes. Pueden sobrevivir durante más de diez años con solo una pequeña planta de producción para un solo producto. Esto es mucho mejor que muchas nuevas empresas hoy en día". Las empresas emergentes deben aspirar a sobrevivir los primeros tres años y ganar "el primer cubo de oro"; a partir de entonces pueden expandirse, dice Jiang. Wei también enfatiza que la capacidad de supervivencia es esencial para que una empresa atraiga inversiones. "Hoy en día, muchos inversores que solían invertir en 'acciones conceptuales' se sienten inseguros. Vinieron a nosotros porque podemos ganar dinero y hacer las cosas paso a paso. Los inversores se están volviendo más discretos y exigentes en estos días". La cooperación y el fuerte vínculo de los dos fundadores también han sido esenciales para el éxito de la empresa. Wei dice que Jiang es capaz de "entender lo que quiero decir antes de terminar la oración", y Jiang considera su relación de trabajo con Wei como el suboficial jefe y capitán de un barco: "Él es el que toma las decisiones y asume la responsabilidad. Mi deber es darle todos los consejos que tengo y ejecutar sus órdenes".
¿Qué sigue?
Por supuesto, no hay tiempo para descansar en el éxito. La compañía ahora está pasando a la siguiente etapa, que es desarrollar productos más personalizados para nichos de mercado, ya que tienen suficiente dinero para investigación y desarrollo. "La implementación industrial es el verdadero negocio. Podemos decidir si el entorno industrial es lo suficientemente grande o lo suficientemente digno como para desarrollar un modelo específico". Como cualquier empresa emergente que se expande después de su etapa inicial, AgileX está pasando de un estilo de gestión altamente motivado pero rudo a ser más sistemático. Jiang admite que es un desafío. "No podemos simplemente copiar la forma de las grandes empresas, pero no podemos seguir igual", dice. "A medida que nos expandimos, el manejo se parecerá más a la neurocirugía: debe dar instrucciones concretas a la persona adecuada en el lugar correcto". Sin embargo, estos cambios son necesarios para impulsar el negocio. Wei está estableciendo una nueva oficina en la ciudad universitaria de Shenzhen centrada en ventas y marketing, para estar más cerca del mercado. "En el lago Songshan, se necesita mucho esfuerzo [para llegar aquí] para aquellos que realmente quieren hacer negocios contigo". Aunque actualmente las ventas están siendo impulsadas principalmente por el "boca a boca", Wei tiene la intención de obtener más información sobre el mercado en Shenzhen. "Es inevitable que una empresa cometa errores durante el desarrollo, por lo que necesitamos todo tipo de información. Estoy aquí para aprender en Shenzhen". Como la ciudad continental que está más estrechamente conectada con Hong Kong y Macao, Wei también espera una mayor comunicación y cooperación con las dos RAE en el marco del desarrollo del plan de la Gran Área de la Bahía. "Creo que definitivamente es una tendencia que las ciudades del delta del río Perla cooperen con Hong Kong y Macao", dice. Wei cree que el continente y Hong Kong deberían hacer lo mejor en sus propios campos. "Hong Kong es muy fuerte en finanzas, así como en talentos de alto nivel, mientras que el delta del río Perla es bueno en la implementación industrial y es la cadena de suministro". Buena idea. Y un buen consejo para los aspirantes a empresarios en ambos lados de la frontera.
